SoftPower

Как построить творческий IT-бизнес

Как построить творческий IT-бизнес

Почему в продуктовой компании творческая и техническая команды должны тесно взаимодействовать, что поможет организовать эту работу, почему важна корпоративная культура? Об этом SoftPower рассказала основатель и операционный директор Readymag Диана Касай.

Справка: Онлайн-платформа Readymag для создания визуального контента (сайтов, веб-журналов, портфолио и т. д.) существует с 2012 года. Семь лет назад проект запустили Антон Герасименко, Диана Касай и Кирилл Данченко. Среди клиентов сервиса «Яндекс», Всемирный фонд дикой природы (WWF), международное дизайн-агентство IDEO, лейбл Red Bull Records, fashion-бренд Stella McCartney.

На расстоянии вытянутой руки

Наверное, в компаниях, которые не занимаются созданием продукта, творческая часть (дизайнеры и художники) и разработчики сильно разделены и могут даже не общаться. Но в командах, которые делают собственные ИТ-сервисы, это просто невозможно. В этом нет никаких сложностей, есть только бесконечные плюсы: линейная коммуникация, высокая скорость реализации, точное воплощение задумок дизайнеров и т. д.

Наша продуктовая команда состоит примерно из 15 человек. В ней два дизайнера, остальные — фронтенд- и бэкенд-разработчики, тестировщики и т. д. Исторически сложилось, что сотрудники разбросаны по разным странам и городам. Но сегодня с этим нет никаких проблем: нам доступны любые инструменты, которые позволяют синхронизировать всех членов команды.

Командный софт

Для внутренней коммуникации мы используем Slack. Вся система управления проектами выстроена в Notion: там мы отслеживаем задачи, создаем отчеты. Пока из всего аналогичного софта он подходит нам больше всего.

Наш отдел разработки активно работает с Gitlab — это классическая система баг-трекинга для IT-специалистов. У программы богатая внутренняя инфраструктура, которой удобно пользоваться.

Дизайнеры, помимо самого Readymag, используют софт Adobe: Adobe Illustrator, After Effects, Indesign, Photoshop, а также Sketch и Final Cut. Это решение команды, которая сама выбирает софт для работы.

Разделение ответственности

Лучше всего совместную работу наших дизайнеров и IT-специалистов иллюстрирует недавний проект по обновлению профилей пользователей в системе Readymag. Это была масштабная история: мы не только обновляли дизайн, но и меняли их архитектуру. Например, сделали рефакторинг кода [изменение исходного кода программы с сохранением внешнего поведения — прим. ред.], добавили новые технологии и фичи. Благодаря этому у профилей другая архитектура и логика работы: теперь они больше ориентированы на b2b-сегмент.

Внутри команды работа проходила так. Мы обсудили изменения на уровне руководства, затем аналитики и технические специалисты тщательно проанализировали наши идеи. Они оценили их приоритетность, стоимость реализации и поддержки после интеграции.

Следующее звено — продакт-менеджер, который контролирует работу и IT-специалистов, и дизайнеров. Он понимает интересы тех и других, дает задачи и расставляет приоритеты. Этот человек стратегически планирует всю продуктовую часть и несет ответственность за конечный результат.

Именно через продакт-менеджера все задумки отправляются в разработку. Но при этом наши дизайнеры и IT-специалисты всегда общаются напрямую. Вопросы о том, как должна быть реализована та или иная идея, возникают в любом случае, и здорово, когда нет никакого промежуточного звена между специалистами. Если бы они отправляли свои вопросы, например, в админку, и каждый комментировал бы их по мере возможности, создание продукта сильно бы затянулось.

Корпоративная культура

В Readymag нет проблем с коммуникацией сотрудников, в том числе благодаря корпоративной культуре. Ее можно описать так: меньше бюрократии и больше персональной ответственности за выполненные задачи. Этого удается достичь из-за горизонтальной структуры управления. Даже мне как руководителю не всегда надо участвовать в каких-то обсуждениях внутри команд, потому что они вполне самостоятельны.

Такой баланс удается достичь благодаря тщательному отбору сотрудников. Поскольку все тесно друг с другом взаимодействуют, нанимать людей нужно так, чтобы им было комфортно друг с другом.

Мы ищем сотрудников и самостоятельно, и через кадровые агентства. Часто соискатели даже пишут напрямую. Но большинство из них «отваливается» уже на первых этапах собеседования (их у нас несколько). Такой отбор позволяет поддерживать баланс, при котором все плотно работают вместе и не испытывают дискомфорта. Я не люблю HR-лозунги про команду как большую семью, но у нас это действительно так.

Похожие новости

Не рассчитывали на миллион: как маленькие студии в России делают компьютерные игры

В то время, как тысячи людей приходят на работу в gamedev-корпорации, разработчики инди-игр, буквально нарисованных на салфетке, выигрывают конкурсы и зарабатывают миллионы долларов. И речь не о новом тетрисе, а о квестах по мотивам Кафки и Шекспира. Soft power пообщался с основателями инди-студий и выяснил, как создать игру, которую полюбят тысячи человек, и какой софт для этого пригодится.

19970